La innovación y su caja de arena
21 Agosto, 2018 / Artículos
¿Qué hace una gran empresa tradicional cuando falla un proyecto importante? Saca de manera rápida y despiadada a uno o más gerentes directos con el fin de dar un ejemplo y evitar que la culpa llegue a la cima de la firma.
¿Debiera la compañía actuar de la misma manera en caso de un proyecto de innovación? Existen proyectos de innovación con poco riesgo, como la compra e implementación de una tecnología innovadora, pero probada comercialmente con poca incertidumbre y una alta probabilidad de éxito. Mientras que, por el contrario, la creación y comercialización de un producto nuevo en un mercado nuevo, lejos del negocio principal, probablemente no serán exitosas la primera vez, si es que llegan a serlo.
Definitivamente será necesario mejorar el diseño, la producción y la comercialización del producto en varios ciclos. Pero estos son exactamente el tipo de innovaciones que pueden generar rendimientos extremadamente altos.
El proceso de reiterar, comprender cuáles son los aspectos importantes y optimizar el diseño y el mercado requiere paciencia y recursos de la alta gerencia, además de perseverancia, creatividad y energía por parte del líder del proyecto de innovación. Para la empresa es complicado manejar procesos largos con fallas sucesivas porque a menudo eso va contra la cultura corporativa reinante.
Las firmas progresistas intentan establecer una cultura que permita el fracaso, lanzando, por ejemplo, una campaña interna con la idea de convencer a los trabajadores de que está bien fracasar en los proyectos de innovación.
A veces implementan un premio por la mejor idea fallida, sin embargo, se ha visto ejemplos en los que esto no es suficiente: una cultura empresarial de décadas de antigüedad no puede deshacerse con una sola campaña interna.
Los casos en que la alta dirección castiga a los gerentes o trabajadores que fracasan, de una forma u otra, no fomentan la innovación; nadie con ambición está dispuesto a correr el riesgo de terminar su carrera prematuramente.
La caja de arena (sandbox, en inglés) es un lugar donde los niños juegan y rápidamente modelan sus sueños con poco esfuerzo. Además, es un área segura y el riesgo de lesiones es limitado. El mismo concepto se usa en el desarrollo de software donde, para someter a prueba una nueva versión de un programa, los ensayos se llevan a cabo en un entorno limitado y bien controlado, es decir, en una caja de arena. A partir de estos conceptos nace una nueva área de innovación llamada Innovation Sandbox (ISBX).
Una empresa que desea fomentar la innovación de tipo arriesgada e incierta debe crear una ISBX. Este es un espacio bien aislado con fronteras impenetrables, por lo que la cultura y los procesos actuales de la compañía no gobiernan dentro de ella. Es un campo de entrenamiento donde uno ingresa como héroe y emerge como héroe, independientemente del resultado del proyecto.
Dentro de esta ISBX, los procesos internos deben operar a una velocidad mucho más rápida (10X, 100X) que en el resto de la compañía. Esto es de suma importancia, ya que los ciclos se prolongan por mucho tiempo y los plazos de comercialización son cruciales.
Los incentivos para los participantes son acciones o un esquema de bonificación similar relacionado con la creación de valor. Como resultado, las recompensas son potencialmente mucho más grandes que para otros trabajos en la empresa.
La ISBX no puede depender de los servicios proporcionados por otras áreas de la compañía como RR.HH., contabilidad, compras, logística o marketing. Estos departamentos de soporte funcionan bien para el negocio principal de la compañía, pero no tienen el conocimiento, los contactos, la cultura ni la velocidad necesaria para dar un adecuado soporte a la ISBX. Para obtener este soporte especializado, estos servicios se contratan con compañías externas.
En ecosistemas maduros de capital de riesgo, es fácil encontrar estas compañías especializadas, sin embargo, en países o regiones con un ecosistema de emergentes poco desarrollado, puede ser un problema.
En América Latina, el ecosistema en Chile está creciendo rápidamente y hay una gran cantidad de empresas nuevas que brindan servicios especializados, que en otros países, como Perú, todavía no están disponibles, pero es probable que aparezcan pronto.
En la ISBX, los proyectos se financian con capital interno o externo, pero de acuerdo con las reglas del capital de riesgo: hay rondas de aumentos de capital sucesivas y, en caso de que se agote el capital disponible o la voluntad de continuar, el proyecto finaliza sin escándalo.
Es esencial que el innovador deje intacta su reputación. De lo contrario, ¿qué aspirante a innovador de la empresa correrá el riesgo de ser eliminado en un proyecto futuro?
Finalmente, el innovador que, después de un proyecto fallido, se atreve a regresar para administrar un nuevo proyecto de innovación, estará mejor preparado y con más motivación y capacidad de recuperación.
El científico e innovador, Fernando Fischmann, creador de Crystal Lagoons, recomienda este artículo.
