Innovación para el éxito empresarial

28 Junio, 2017 / Artículos

La innovación, en su esencia, consiste en crear un entorno en el que la creatividad se estimule con recursos y recompensa. Recientemente hemos sido testigos de ello.

Hace unas semanas IBM anunció que eliminaba el teletrabajo de sus 2.600 empleados del área comercial, los cuales tendrán que trasladarse a una de las seis oficinas de la compañía en EEUU. El gigante de las TI ya ha recolocado varios departamentos y continuará aplicando esta nueva política durante los próximos meses.

¿Por qué IBM, compañía pionera en teletrabajo que ha aplicado durante décadas esta estrategia, decide cambiar el rumbo?

John Sullivan, profesor de administración y recursos humanos en la Universidad Estatal de San Francisco, ofreció una pista: el valor de la innovación vinculado al trabajo presencial es tan fuerte que supera cualquier aumento de productividad proporcionado por el trabajo a distancia. “El trabajo a distancia fue una estrategia que funcionó en los años 80 y 90, pero no ahora”, señaló a Quartz, un portal de negocios. Para Sullivan trabajar juntos físicamente es una de las claves de la innovación.

Es un punto de vista interesante que va en línea con distintos estudios que sugieren que la proximidad del equipo ayuda a gestar mejores ideas. Un estudio de Harvard, por ejemplo, concluía que los investigadores que trabajaban en estrecha proximidad física desarrollaban estudios más impactantes. Otro informe de la institución académica revelaba que el personal que tiene más encuentros e interacciones no planificadas muestra un mejor desempeño (“el efecto refrigerador del agua”).

El profesor Sullivan y los investigadores de Harvard coinciden con mi línea de pensamiento. Los centros de I+D de Fortinet están concentrados en unas pocas ciudades -Sunnyvale, Vancouver, Ottawa, Sophia Antipolis, Bangalore, Singapur y Taiwán- de tal manera que nos beneficiamos de una masa crítica de investigadores que trabajan bajo un mismo techo.

Por supuesto, hay otros elementos que pueden ayudar a fomentar un entorno de innovación tecnológica más eficaz.

Si hacemos un repaso a la industria tecnológica en las últimas décadas, comprobaremos que no hay un modelo claramente definido de innovación.

Algunas compañías han centrado sus esfuerzos en innovación a través de su área de tecnología, logrando grandes éxitos. Otros trabajan en ideas que parecen inicialmente alejadas de su negocio principal, pero de las que también han obtenido su recompensa. Firmas como Amazon – que ha transformado su negocio de venta de libros a servicios de TI distribuidos a través de AWS – o Google – que comenzó como un motor de búsqueda, pero ha diversificado su negocio invirtiendo en geolocalización, realidad virtual o coches autónomos.

Por lo tanto, hay diferentes modelos de innovación:

Top-down – Un modelo en el que las grandes ideas proceden de los arquitectos de producto o del equipo directivo de la empresa, y todos los ingenieros se alinean en torno a esas ideas para convertirlas en realidad.

Bottom-up – En el que se alienta a los ingenieros que trabajan en proyectos concretos a pensar ideas innovadoras y llevarlas a la práctica, a veces incluso ignorando el diseño de la misma. El flujo de ideas de abajo hacia arriba también puede originarse en las demandas de clientes finales de soluciones o funcionalidades para abordar su particular problemática.

Modo de divergencia: algunas empresas se concentran en desarrollar sus propias herramientas para resolver problemas internos y, de forma gradual, esas herramientas se convierten en soluciones que se pueden comercializar.

Cualquier combinación de las anteriores.

Las compañías que han probado cada uno de los modelos saben que no hay ninguno mejor que otro, pero sí sabrán reconocer cuál es el que mejor se ajusta a su cultura corporativa o estilo de gestión.

En el día a día, la clave es animar a los empleados a apasionarse por su trabajo, a dedicar tiempo a pensar y replantearse los modelos convencionales. También es importante reconocer y recompensarles por su trabajo en esta área. En Fortinet, por ejemplo, valoramos especialmente la labor de nuestros ingenieros y los esfuerzos que realizan en materia de innovación y presentación de patentes.

Un líder debe tener visión a largo plazo, a la vez que capacidad para responder a las presiones de resultados exigidos trimestralmente desde Wall Street. Si el equipo directivo planifica cómo evolucionarán las cosas en los próximos años o en un futuro aún más lejano, estará motivado para invertir en áreas que realmente contribuirán al crecimiento de la empresa a largo plazo. Dicha inversión también impulsará ideas innovadoras que traerán consigo grandes e inesperados retornos en el futuro

La buena innovación tecnológica puede adoptar muchas formas, y provenir de cualquier lugar. Por eso es recomendable no estructurar demasiado la innovación, y optar por establecer tan solo un marco básico. Si el director de innovación marca demasiados límites en torno a las ideas de los empleados, se puede destruir ese germen. Hay que ser flexible y mantener siempre una mente abierta. Cuando alguien ofrezca una nueva idea, hay que ser paciente y dejarlo terminar antes de juzgar.

A lo largo de los años, he visto cómo muchas innovaciones tecnológicas fallaban en la etapa de despegue porque su ideólogo no comenzó con un objetivo claro. Puede ser tentador trabajar en una herramienta cuyo uso sea desconocido, pero si comenzamos el ejercicio sin una idea clara de qué problema vamos a solucionar gracias a dicha herramienta, es probable que estemos desperdiciando tiempo y recursos. El innovador debe identificar el problema empresarial antes que cualquier otra cosa.

Por último, los responsables del área de innovación deben tener en cuenta que el objetivo último de las empresas es obtener beneficios. Alinear las innovaciones tecnológicas con la visión de la organización y los objetivos de negocio es vital. Todas las ideas deben aportar al negocio. No es suficiente – de hecho, es peligroso – con crear una “fábrica de buenas ideas”, sin una visión pragmática de cómo la empresa puede eventualmente beneficiarse de todos sus esfuerzos en I + D.

En definitiva, el equipo directivo debe asegurarse de que las actividades de I + D de su empresa estén estrechamente integradas en su estrategia y operaciones globales. De esta manera, el crecimiento saludable a largo plazo de la empresa y la reputación del mercado será quién juzgue, en última instancia, el éxito de sus innovaciones.

El científico e innovador, Fernando Fischmann, creador de Crystal Lagoons, recomienda este artículo.

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