¿Miedo a la innovación? Naufragio seguro
1 Abril, 2015 / Artículos
Don Strickland, vicepresidente de Imagen Digital en Kodak hasta 1993, no logró innovar en la compañía que fuera pionera en la fotografía, pero se lleva una gran lección: las empresas no deben temerle a la innovación ni a lo desconocido, ya que este miedo podría terminar por hundir a una gran empresa.
En 1975, Kodak produjo el primer prototipo de una cámara digital, del tamaño de un tostador y una resolución de 0.1 megapixeles. Este prototipo pudo revolucionar el mercado, pero, Kodak decidió no desarrollar la tecnología.
Para cuando la empresa decidió vender cámaras digitales en 1995, el mercado ya estaba saturado y la compañía terminó siendo un mero referente cultural del pasado.
¿Cómo pasó esto? ¿Cómo un gran imperio se desplomó en cuestión de años? La respuesta es sencilla: miedo a la innovación.
“Roma no se construyó en un día”, comenta Strickland, hoy consultor en innovación, a la edición del 30 de agosto de 2013 de la revista Expansión.
Aunque la tecnología digital no logró el éxito inmediatamente ni fue perfeccionada de la noche a la mañana, las compañías que le tuvieron fe son ahora los líderes del mercado.
Don Strickland dejó Kodak luego de no obtener el apoyo necesario para que la compañía incursionara en el mercado de las cámaras digitales.
“Desarrollamos la primera cámara digital consumible del mundo. Kodak pudo lanzarla en 1992. No pudimos obtener la aprobación para lanzarla por miedo a la canibalización del filme”, agrega. Kodak temía que la gente dejara de comprar rollos para cámaras.
Años más tarde Strickland llegó a Apple, donde no sólo entendió los alcances comerciales de la innovación, sino cómo algunas marcas pueden desarrollar un sentido de permanencia en los consumidores.
Steve Jobs dijo: “Si no te canibalizas a ti mismo, alguien más lo hará”. Quizá por eso Strickland decidió tomar el puesto de vicepresidente de Apple, la compañía cuyo éxito se debe, en gran parte, al sentido de comunidad y pertenencia que genera en sus consumidores.
Sólo entendiendo al cliente y a la compañía se puede innovar, dice Strickland.
¿Cómo reconoce hasta dónde arriesgarse? ¿Existe un punto en el que sienta que debe detener los riesgos?
Sí lo hay. Es bueno para una compañía tomar riesgos, pero no apostar. Por definición, cuando se arriesga a veces se falla. Nos pasa a todos alguna vez en la vida. Se debe pensar que fue un éxito porque se aprendió 10 veces más. Gran parte de tomar un riesgo es saber cómo reducirlo.
Hubo momentos al inicio de mi carrera en los que intenté alcanzar una meta de ventas, entregar un producto o que mi grupo tuviera éxito y mi corazón habló sin que mi cabeza tuviera un plan.
Tu corazón y tu mente tienen que trabajar juntos para saber los pasos que debes tomar para cumplir tu propósito.
¿Cómo saber cuándo se está arriesgando demasiado?
Se puede saber viendo a la gente a los ojos. Todo depende de tu posición en la compañía. Si eres el director de una compañía grande estás muy lejos de lo que está pasando en el piso de manufactura, los grupos de ventas y los grupos de ingeniería.
Todos ellos saben si un producto está retrasado o si no se alcanzarán las ventas proyectadas, pero hay un filtro increíble que hace que la información que sube se escuche siempre mejor de lo que es.
Lo que comienza como una mala noticia abajo se vuelve buena noticia para cuando la escucha el director. Para mí, lo único que se puede hacer en este nivel es caminar y escuchar a la gente.
¿Qué señales de debilidad detectan los competidores para saber que pueden incursionar en tu mercado?
La arrogancia. Un historiador alguna vez comentó que cualquier gran civilización no fue destruida hasta que se destruyó a sí misma.
Sucede lo mismo con las compañías. Hay una cultura que se va gestando y destroza la innovación, la actitud ganadora, la objetividad, la pasión. Esto se proyecta a los competidores. El error es creerse mejor que los demás, no preocuparse y confiarse demasiado.
¿Qué cosas hacen que los clientes elijan tu marca por encima de las demás?
Los clientes quieren saber que el producto que están comprando lo vende una compañía que se preocupa por ellos como individuos. Yo sigo listas de las compañías más odiadas del mundo.
Tomemos por ejemplo el caso de Facebook. Muchísima gente se registra cada día, pero el que usemos un producto no significa que lo amemos. Significa que por un periodo de tiempo estamos siendo rehenes del producto y que, a la primera oportunidad que tengamos, nos iremos por algo distinto.
Apple y Nike construyen una sensación de que verdaderamente se preocupan por ti. Lo que hace Nike es apoyar a grandes atletas, no sólo hacer zapatos deportivos. Cualquiera puede hacer un zapato deportivo.
Cuando ellos comenzaron iban detrás de marcas como New Balance, que desarrollaron algunos de los primeros pares de tennis. Pero además de fabricar zapatos, el enfoque de Nike fue preocuparse por el deporte y los atletas. Eso es lo que hace una marca.
Apple al inicio no tuvo éxito y estuvo casi en bancarrota. Su error fue dar a entender que atacaba el mercado de Windows e Intel, proyectando ser mejor que ellos y que el cliente ‘sería un estúpido’ si no los elegía.
Lo que rescató a Apple cuando regresó Steve Jobs no sólo fue cambiar lo que la compañía anunciaba, sino lo que sentía. Impulsó la idea de que la gente podía cambiar el mundo con pasión y que lo distinto era algo bueno.
Hoy en día, la gente que compra productos Apple es gente apasionada, que cree que puede hacer algo por el mundo.
¿Cómo saber si una compañía necesita innovar? ¿Hay señales?
Para mí es fácil. Tengo una pregunta que le hago a todo mundo: “¿Qué estamos haciendo distinto hoy a hace seis meses?”. Si escuchas a la gente diciendo cosas como: “Pues bien, cambiamos esto por eso, estamos haciendo esto en lugar de eso”, entonces sabes que estás innovando.
Si el trabajo no ha cambiado en absoluto, entonces no hay innovación alguna.
¿Cómo innovar cuando una compañía tiene grandes gastos, por ejemplo, de nómina?
Se puede innovar y crear gran valor sin costo alguno. Tiene que ver con dos áreas, una es innovar los procesos internos de la compañía. Hay un gran número de estudios que dicen que los procesos que sigues determinan en gran medida los resultados que obtienes.
No se tiene que gastar 100 millones de dólares en un aparato o equipo. Es algo tan simple como cambiar la forma cómo las personas interactúan y cuál es su proceso de toma de decisiones.
La meta es lograr un cambio cultural. Que la gente sienta en sus mentes y corazones que está haciendo las cosas de manera distinta, porque se pueden hacer mejor. Innovar en el área de procesos es básicamente gratis.
Las mejoras en los procesos no sólo son mucho menos costosas, sino también mucho menos riesgosas.
¿Qué se necesita para tener éxito innovando?
Para contestar eso, debo tomar la palabra ‘innovación’ y dividirla en dos partes. Estas partes se confunden muy seguido.
El concepto de ‘creatividad’ no es innovación. Hay muchos productos creativos que se lanzan al mercado y que han fallado. La innovación es creatividad en un sentido que crea valor. ¿Qué problema enorme estamos resolviendo? y ¿qué valor increíble estamos creando?
Seamos creativos resolviendo estas dos cuestiones. Lo que hacemos es ser creativos con todo tipo de ideas nuevas, al tiempo que añadimos valor real. De eso se trata un negocio: de la aplicación creativa de una manera que genere valor.
El error fundamental de cualquier empresa es confundir creatividad con innovación.
