Implementar y sostener cambio organizacional
19 Julio, 2018 / Artículos
Uno de los trabajos más complicados que puede enfrentar cualquier ejecutivo es encabezar un cambio y llevar a cabo la implementación. Con independencia de las bondades que pueda traer a las personas, sin importar las ventajas que representará para su quehacer profesional y las repercusiones positivas que llegarán en el terreno profesional, el cambo genera resistencia. Así que implementar y sostener un cambio es tarea de titanes.
Como todo en esta vida, el cambio trae consigo dos noticias: una buena y una mala. La mala noticia es que la implementación, especialmente si es a gran escala, es muy difícil. Es complicado de ejecutar y se pone peor cuando se trata de mantenerlo. La buena noticia es que hoy sabemos más que nunca sobre lo que se necesita para crear capacidades y hacer que el cambio se mantenga.
La pregunta clave que debemos contestar es ¿cómo se relaciona con conceptos como cambio, ejecución y transformación? Dicho en términos coloquiales, ¿de qué estamos hablando? Tenemos que definir con claridad y en forma sencilla qué entendemos por cambio, qué beneficios va a traer y cuáles serán los daños colaterales que tendremos que enfrentar. No podemos insultar la inteligencia de nuestros colaboradores. Un cambio es como un cuchillo de doble filo, tiene aspectos positivos y en el proceso dejará afectaciones. El chiste es que, al momento de evaluar, las mejoras excederán los daños y si esto se explica con claridad, los beneficiados se sumarán y a los afectados tendremos que ayudarlos a asimilar el impacto.
Según Nick Waugh, de McKinsey, los aspectos de gestión del cambio giran en torno a las visiones y los comportamientos que se acarrean cuando algo tiene que cambiar. Es evidente, cuando comienzas a pedirle a alguien que ha hecho lo mismo durante 35 años que ahora haga su trabajo de manera diferente, debe haber un gran cuidado de gestión y en la cultura asociada con los efectos que lleven a una transformación de la forma de pensamiento de los involucrados.
Sucede en las grandes corporaciones y en las pequeñas asociaciones. Recientemente, asistí a una asamblea de colonos en calidad de testigo de honor. Se buscaba un cambio de mesa directiva porque el presidente llevaba en funciones más de quince años y era una persona de ochenta y siete años. La propuesta era dejarle una posición de presidente honorario y permitir que una nueva generación pudiera implementar un proceso de modernización admitiendo en la junta directiva a mujeres que estaban dispuestas a velar por los intereses de la asociación, contando con el consejo de quien ocupó el puesto por tantos años.
La propuesta lucía muy adecuada y presentaba ventajas para casi todas las partes. Me advirtieron que la asistencia era mayoritariamente masculina y que el techo de cristal era un tema serio. Muchas propietarias habían dejado de asistir porque su voz no era tomada en cuenta, a pesar de tener derechos estatutarios y estar al corriente de las cuotas. Muchas de ellas volvieron con la esperanza de presentar propuestas que fueran tomadas en cuenta y con el deseo de trabajar y hacer equipo. Se instaló el cuórum para la asamblea ordinaria y se fueron desahogando los puntos de la minuta. Cuando empezamos con punto del análisis de estados financieros de la asociación y abordamos las cifras dictaminadas, uno de los señores se paró y me pidió que no me mortificara, que esos temas no eran competencia femenina y trató de silenciar mi voz. A la junta le convenía que las colonas participaran pues estaban dispuestas a trabajar en pro de la colonia. Era evidente que el tema de transparencia de las cifras era conveniente para que la gente quedara conforme. Todos reconocían las bondades de estas participaciones, pero al momento de la asamblea, la cosa no fue tan sencilla. Hubo una gran resistencia por parte de muchos de los viejos colonos para aceptar vocales femeninas en la junta directiva. Fue más complicado ese tema que el lograr que el presidente cediera su puesto a un nuevo postor. Se logró que hubiera representación femenina en la junta de administración, pero el día a día fue muy pesado, sobre todo al principio. Cambiar no es un jardín de rosas.
La administración del cambio es una parte central de la implementación, pero cuando se trata de garantizar que una empresa o una organización continúe sus operaciones, haciendo las cosas de manera diferente, impulsando nuevos procesos, cultivando creatividad e innovación y valorando nuevas capacidades dentro de la organización, la implementación va más allá de la gestión del cambio. El concepto es que se logre cambiar fundamentalmente la forma en que piensan hacer las cosas que ahora se llevan a cabo y desarrollar habilidades y capacidades a lo largo del camino que sirvan de columnas que sostengan en cambio. Podemos definirlo como la capacidad de lograr un resultado deseado y mantener ese resultado y continuar mejorando. Para lograrlo, el cambio debe ser lo menos disruptivo posible.
Además, es muy importante determinar los parámetros de éxito para que se pueda dar un seguimiento transparente y puntual del proceso de cambio, no sólo para verificar los avances sino para detectar desviaciones y poderlas corregir a tiempo, antes de que sean más complicadas y costosas de corregir. En términos generales, para implementar y sostener el cambio organizacional es importante concentrarse en la mejora continua, no en un esfuerzo único; obtener un fuerte sentido de pertenencia y compromiso por parte del liderazgo; enfocarse en las prioridades correctas, entendiendo realmente lo que está buscando y cómo eso nos acerca a la meta planteada; crear una responsabilidad clara, con indicadores clave de rendimiento; desarrollar habilidades, desarrollar capacidades dentro de la organización; obtener una estructura de administración de programa de cambio realmente efectiva. Y un último paso clave, reflexionar en la sostenibilidad desde el principio, contestarnos con honestidad si realmente podemos sostener el cambio.
Cuando nos preguntamos dónde fallan las organizaciones al implementar y sostener el cambio, lo que me viene a la mente es que la lente basada en el valor. A menudo, vemos que las empresas se embarcan en algún tipo de transformación porque está solucionando algo que hoy se siente mal o es algo sumamente específico. Lo que funciona es tomar una verdadera lente de valor basada en el proceso para el cambio que está sucediendo. Analizar cuál es la influencia y cómo afectará el desempeño, entender cuál es el impacto en el líder que solía manejar las cosas de una manera muy diferente, tener en cuenta los valores y la personalidad de la institución y, en fin, salir de la zona de confort. Buscar soluciones que resuelvan el problema y no que aligeren los síntomas, ir a la raíz y estar dispuestos a perseverar. El cambio no es un proceso sencillo.
El científico e innovador, Fernando Fischmann, creador de Crystal Lagoons, recomienda este artículo.
